Wirtschaftsjunioren Lüdenscheid: Forum „Fabrik der Zukunft“
Wachstums- und Internationalisierungsstrategie der Douglas-Holding (Hagen)
Dr. Jörn Kreke weiß, wovon er spricht. Mit Hussel und Douglas hat der heutige Aufsichtsratsvorsitzende der Douglas Holding bereits vor Jahrzehnten internationale Erfahrungen sammeln können. Dass dieses Engagement zu Beginn nicht immer mit Erfolg gekrönt wurde, bewertete Kreke bei seinem Vortrag im Rahmen der von den Wirtschaftsjunioren und dem Wirtschaftskreis Lüdenscheid organisierten Veranstaltungsreihe „Fabrik der Zukunft“ im Nachhinein nicht unbedingt negativ: „Eine der wichtigsten Erfolgsvoraussetzungen war: Es ist am Anfang manches schief gelaufen.“
Dr.-Ing. Tobias Förster, zukünftiger Sprecher der Wirtschaftsjunioren Lüdenscheid, räumte in seiner Begrüßung ein , dass es schon etwas ungewöhnlich sei, den Aufsichtsratsvorsitzenden einer internationalen Handelsholding als Referenten für das Forum „Fabrik der Zukunft“ einzuladen. Schließlich gehören dem rd. 80 Personen starken Plenum vorwiegend Repräsentanten heimischer Industrieunternehmen an. Doch sollte bald klar werden, dass die Voraussetzungen für viel versprechende Wachstums- und Internationalisierungsstrategien alles andere als branchenspezifisch einzustufen sind.
Nicht alles begann in Lüdenscheid, aber die Beziehung der Douglas-Holding zur Kreisstadt sitzt tief. Bereits seit 1963 ist der Name Hussel in Lüdenscheid präsent, und die Parfümerie Douglas in der Bergstadt war die Zweite überhaupt. So bahnte sich der Erfolg seinen Weg durch Deutschland, das dann schließlich flächendeckend bedient wurde. Mit der Erkenntnis, national nur schwerlich Wachstum erzielen zu können (Marktanteil rund 35 Prozent), wurden die ersten Internationalisierungsstrategien in Angriff genommen. Denn: „Zunächst gilt es, im Inland alles auszuschöpfen“, so Kreke. Schnell war klar, dass Internationalität nur auf Parfümerie-Basis zu erreichen ist.
Die ersten Vorstöße in die USA bezeichnet Kreke rückblickend als „Fiasko“, wobei es noch schlimmer gekommen sei, als der „worst case“ angenommen wurde: „Lehrreich war es, aber es hätte ruhig weniger kosten können.“ Die Erschließung internationaler Märkte erfolgt heute entweder im Alleingang, durch den Kauf kleinerer Firmen oder durch Joint Ventures. Über welchen Weg das Ziel erreicht werde, „ist bei uns keine Glaubensfrage, sondern eine Frage der Zweckmäßigkeit“, sagte Kreke, der jedoch offen zugibt, dass er die Alleingänge bevorzugt, auch wenn sie mehr Zeit in Anspruch nähmen. In Polen und Ungarn entstanden auf diesem Wege im Jahr 2002 neun Filialen, zehn weitere sollen im kommenden Jahr folgen. Von Joint Ventures in Russland hat die Douglas-Gruppe nach anfänglicher Euphorie schließlich doch Abstand genommen. Kreke: „Das ist sehr risikoreich.“ Ungeachtet dessen sieht Kreke im Osten die größten Wachstumschancen: „Der Kosmetikbereich ist für die Menschen dort oft der Einstieg in den Luxus, das Gefühl, an der großen Welt teilzuhaben.“
A und O sei die detaillierte Analyse der bestehenden Märkte in den ins Auge gefassten Ländern. „Man muss sich flexibel auf die Kundenwünsche einstellen.“ Einzustellen gilt es sich aber auch auf das Personal vor Ort, das einerseits die Douglas-Philosophie beherzigen, sich andererseits aber nicht in ein Korsett gedrängt fühlen soll. Der Konzern zählt mittlerweile 18.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In Deutschland werden die Filialen dezentral von fünf verschiedenen Vertriebsgesellschaften geführt. „Da kann es schon mal passieren, dass ein Mitarbeiter die Vertriebsgesellschaft wechselt und sich fühlt, als habe er das Unternehmen gewechselt.“ Die Gesellschaften setzten unterschiedliche Akzente innerhalb des Gesamtkonzeptes, erläuterte Kreke. Zu diesem Gesamtkonzept gehört primär die hohe Service-Kultur. Kreke: „Der Kunde muss die Unterschiede zu anderen Geschäften spüren. Doch diese Philosophie funktioniert nur, wenn sie durchgängig vom Manager bis zum Personal in der Filiale gelebt wird,“ – in Deutschland und überall auf der Welt.
Text und Fotos:
Holger Krieg, Halver
